Cómo los jefes técnico pedagógicos pueden liderar los cambios en los colegios

Mucho hemos hablado en este sitio que es necesario establecer cambios en la forma en que estamos enfrentando los procesos de enseñanza-aprendizaje en los colegios. Acá en Chile, casi todos las instituciones educativas tienen una UTP (Unidad Técnico Pedagógica) que suele ser poco querida por los docentes de aula debido a que su función es controlar, evaluar y corregir toda la actividad académica docente, constituyéndose con ello en uno de los agentes más importantes para liderar los cambios lo que, lamentablemente, casi nunca se hace. Suelen quedarse las UTP y sus jefes en acciones de control, algunas acciones de evaluativas (casi siempre sobre el profesor solamente) y en una suerte de registro o archivo de documentos (planificaciones, informes de logro, copias de pruebas y exámenes, etc.). Pocas veces aportan entregando una nueva mirada sobre las prácticas pedagógicas.
Para hacerlo, hay que tener muy presente la conocida sentencia de John Kotter y parafrasearla : “No se puede dirigir procesos de enseñanza-aprendizaje del siglo XXI, con metodologías del siglo XX y con ideas del siglo XIX”
¿Cómo hacerlo? No me atrevería a dar una suerte de receta infalible, pero puedo aportar algunas pistas extraídas y adaptadas de conocidas y modernas técnicas de coaching administrativo:

Hoy tenemos una necesidad urgente de liderazgo en educación, un liderazgo que sea capaz de tener una mirada amplia y que pueda comprender y adaptar a su institución a la increíble velocidad de los cambios tecnológicos, los sucesos y todos los procesos que ocurren en este mundo globalizado, tecnologizado e hipervinculado. El modelo de control, de orden y obediencia, donde los profesores saben y ordenan y los alumnos ignoran y cumplen, que suele usarse y en el cual nos formamos, está obsoleto. La autoridad que el docente tiene y debe seguir teniendo, no debe emanar ahora tanto del mero hecho de poseerla per se, porque posee el título o porque fue nombrado por alguien para dictar dicha clase, sino que debe ganarlo ante la mirada de sus alumnos con prácticas de enseñanza acorde a los nuevos tiempos.
Desde esta perspectiva el apoyo que pueden brindar las UTP no debe entenderse como nuevas técnicas para trabajar el antiguo modelo, sino como una manera de generar una nueva mirada que, actualmente es casi inexistente y que quien lo haga, en cualquier nivel o profundidad, de seguro se constituirá en pionero.
Hay que partir de una idea no muy nueva, pero que siempre ha estado ausente en las instituciones educativas, las personas se comportan socialmente de la mejor forma en que pueden hacerlo, por lo tanto, si no es así es porque se requiere una intervención que entregue las herramientas necesarias para ello, si se dicha intervención es pertinente y significativa, de seguro los involucrados tratarán de ser más competentes. Por cierto que esto, con algunas adaptaciones, no solo es validamente aplicable a los docentes con respecto a la UTP, sino que también a los propios estudiantes en sus distintos quehaceres escolares.
En coaching se dice que hay cinco características fundamentales que, en esta ocasión, propongo que sean asumidas por los jefes de UTP:

1. Generar contexto:Un buen Jefe de UTP debe ser capaz de establecer relaciones de confianza, para poder construir un espacio de confidencialidad que le permita conocer y trabajar los problemas de sus profesores en su desempeño personal o en sus relaciones con los equipos humanos con los cuales debe coordinarse para su labor docente.

2. Saber escuchar:Desde el profundo y sincero deseo de entender al otro, suspender pre-juicios y juicios (estos últimos tal vez bien fundados) para escuchar activamente al otro, ello implica no solo oír, sino también interpretar.

3. Indagar de manera productiva: Fred Kofman dice que “la capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener siempre la razón”. Sin duda que esto es difícil, especialmente desde un cargo de autoridad, significa desatar las amarras que nos obligan a estar siempre demostrando que sabemos más (y por eso somos jefes), si hacemos eso estaremos en la vereda adecuada para hacer aquellas preguntas significativas que permitan una escucha profunda.

4. Reflejar como espejo: Verificar con el otro qué estoy escuchando, intervenir para mostrar lo que entendí de lo que dijo, ello posibilita que el docente con el que conversamos pueda verse desde lo que dijo y cómo o hizo, es una oportunidad para que pueda enmendar aquello en lo que no fue claro.

5. Ser respetuoso para mostrar los puntos ciegos: aquellos que la persona (o el grupo) no ve y que deben ser mejoradas, es un tema complejo porque significa la reinterpretación o reelaboración de narraciones personales donde el aludido se comporta mejor de lo que realmente hace y el jefe de UTP tiene la labor, más que de decirlo, de hacerlo notar significativamente.

Sin lugar a dudas este proceso solo darse en espacios de conversación potentes y eficientes, sin olvidar que la labor de la UTP es conseguir mejorar el desempeño de los docentes y no imponer criterios de autoridad de manera imperativa. Para que ello se cumpla deben darse siete condiciones esenciales, muy evidentes, pero necesarias de verbalizar para no olvidarlas:

1. Relación bilateral: El docente (o el equipo) y el jefe de UTP, sin intervenciones ajenas a este nivel, debe construirse una relación entre ambos entes (en administración se dice entre coach y coachee)

2. Equilibrio:En un diálogo efectivo los procesos comunicacionales son simétricos. Una conversación no es un sermón y si éste último es necesario, hay que entender que ello corresponde a otro proceso distinto del diálogo descrito anteriormente.

3. Responsabilidad compartida: Entender que los procesos de mejora no son responsabilidad exclusiva del jefe de UTP o de los docentes, sino de ambos al mismo tiempo.

4. Especificidad:Siempre hay que enfocarse en objetivos específicos y concretos, mensurables y evaluables desde descrpciones precisas de lo esperado.

5. Aceptación:No habrá productividad en este esfuerzo si no está presidido por un respeto irrestricto a la persona que tenemos en frente, aunque tengamos miradas comunes y los acuerdos sobre temas importantes se vean lejanos. Aceptar y tolerar la diferencia es fundamental, como también lo es entender que aceptar no significa (y no debe entenderse nunca) como estar de acuerdo.

6. Comprender los distintos momentos de la conversación: Siempre hay un antes que entrega el contexto y donde el jefe de UTP debe establecer el ojetivo del encuentro (resolver problemas, alcanzar acuerdos sobre una postura determinada, informar un hecho, liderar una mediación, etc.). También hay un durante, dependiendo del tema hay que “abrir” la conversación a interpretaciones y puntos de vista variados, revisar conjuntamente causas y efectos, etc. Luego de ello será necesario focalizarse en el logro del objetivo previsto, revisando opciones, acordando condiciones, fijando plazos o lo que corresponda para generar compromisos sólidos. El después es la implementación, el seguimiento, la evaluación.

7. No olvidar que es una relación entre profesionales: y ello implica un doble respeto, porque los saberes en las instituciones educativas están muy compartimentados por los distintos niveles en que se ejerce la docencia y por la variedad de las asignaturas (saberes específicos) que se imparten. Desde esa premisa, las diferentes experiencias del jefe de UTP y de sus docentes no deben olvidarse en ningún sentido, porque habrá áreas en donde uno y otro sean más competentes. Por otro lado, mantener la relación en un enfoque colaborativo profesional posibilita no dañar las relaciones personales y humanas tan necesarias para configurar un clima social agradabe en las instituciones educativas.

Antes de terminar no puedo dejar de mencionar que para estas reflexiones me resultó muy iuminador el texto ¿Cómo liderar un cambio?, de las docentes Claudia Marín y Ginny Walker, académicas de la Universidad Adolfo Ibáñez de Santiago de Chile, publicado en el Diario La Tercera el 16 de febrero del presente año.

prof. Benedicto González Vargas

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